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Dirección estratégica de la empresa familiar (Gerencia y desarrollo ejecutivo) (​Spanish Edition) - Kindle edition by Andrés Ernesto Valero, Panorama Editorial.
Table of contents

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Formación Humana La verdadera formación de una persona no se limita a la obtención de conocimientos Desde imparte distintos programas dirigidos a apoyar el desarrollo de la persona partiendo desde aspectos familiares, sociales y artísticos. De septiembre a diciembre de Lograr una comprensión amplia y profunda de la empresa familiar Programa que ofrece herramientas para afrontar los retos en la empresa familiar para lograr su continuidad a través de las generaciones y la profesionalización de los procesos de gestión y gobierno de la organización.

Sede Monterrey 9, 10 y 11 de Octubre, Fechas Del 26 al 29 de mayo. Dirección por Servicios Brindar herramientas para lograr la diferenciación a través el servicio En este Programa el IPADE y el IAE buscan presentar un marco conceptual para analizar, diagnosticar y construir propuestas de servicio competitivas, diferenciales y rentables así como reflexionar sobre la eficacia y viabilidad de la oferta de servicio. Programa para Presidentes y Miembros de Consejo Un buen consejo no se improvisa Un buen Consejo de Administración debe asegurar frutos valiosos y perdurables, este programa perfecciona la labor directiva de presidentes y miembros de los Consejos para elevar sostenidamente la competitividad y la rentabilidad.

Del 3 al 6 de septiembre Sede Ciudad de México. Noveno Encuentro de Familias Empresarias Profundizar en la Empresa Familiar para ayudar a su profesionalización y consolidación El Encuentro de Familias Empresarias ofrece un foro en el que expertos analizan problemas específicos de las empresas familiares y comparten su experiencia para contribuir a su mejoramiento e impulsar su desarrollo. Ipade NewsMedia. Ricardo Aparicio Castillo.


  1. Home - IPADE Business School;
  2. Nosotros, vosotros, ellos. La variedad rioplatense en los manuales escolares.
  3. Programa Ejecutivo Gobierno de la Empresa Familiar.
  4. Servicios Personalizados.
  5. El apetito de Pulgasari.
  6. OPERACIÓN TANAGUA: Delincuencia y corrupción.
  7. Descripción.

Floresta No 20, Col. Clavería, Del.

Formar líderes con perspectiva global

Azcapotzalco Ciudad de México. Díaz Ordaz No Col. Esta respuesta es consistente con aquella de las empresas del EDC, donde ninguna de ellas tenía claro los roles que operaban dentro de ella, previo a la consultoría. Las empresas seleccionadas para el EDC llevan documentación pertinente al nivel de GC que instalaron. El rango de las primeras va de una a ocho participantes. Específicamente sobre el empleo familiar, su rango va de uno a quince empleados familiares por empresa, con un promedio de 4.

Empresas Familiares 5. La Planeación estratégica de la empresa familiar

Para las empresas del estudio de casos el empleo familiar tiene un rango de cuatro a nueve empleos, y su promedio es de seis empleados familiares por empresa; de éstos 4. Perfiles de la generación fundadora y del actual gerente El rango de generaciones presentes en la EF nicaragüense participante del proyecto va de una a tres para un promedio de 1. Muy distinto es el caso de las empresas del EDC, en donde una de ellas fue fundada por dos hermanos, otra por una pareja emprendedora y una por una mujer. De las cuatro empresas fundadas por hermanos, tres han enfrentado serios problemas de armonía, al extremo de poner en peligro la continuidad de la empresa, y solo una ha presentado una clara estabilidad hasta el momento.

De los 58 fundadores, hay 40 varones y 18 mujeres y el promedio de edad para los primeros es de Para las parejas emprendedoras-fundadoras, el rango de edad va de 54 a 84 en los hombres y de 50 a 82 en las mujeres; nuestra pareja de fundadores del EDC tiene un rango de 58 para la mujer y 62 para el varón.

De estas 35 empresas manejadas por una persona distinta a su fundador sucesor o pareja , 20 son manejadas por una mujer y 17 por un hombre; una de ellas tiene dos gerentes sucesores hermanos, uno varón y otra mujer. Sobre el rol de la pareja del responsable de la empresa Cuadro No. En cuanto a las empresas del EDC, en una de ellas la pareja era responsable de la cartera de RRHH mujer , y en dos la pareja era de apoyo general en la empresa varones. Impacto de la consultoría en la EF nicaragüense De esta pregunta en adelante la respondieron directamente los empresarios en base a las encuestas de satisfacción ver Anexo No.

Cambios tangibles No. Dos tercios de las empresas con que se trabajaron los EDC confirman haber tenido un impacto general entre y el resto entre 51 a 75, que aplicando la lógica anterior nos daría un valor ponderado de Las empresas del EDC confirman haber alcanzado un puntaje de El impacto de la consultoría en el clima organizacional de la empresa puede ser valorado como muy alto. Sobre este mismo punto, las empresas del EDC alcanzaron un puntaje promedio de Un resultado distinto se obtuvo de las empresas del EDC, donde dos tercios confirman haber mejorado su acceso al financiamiento Mejorar comunicación entre familiares y con colaboradores, 11 hablar de lo que no se hablaba antes y adelantarse a lo 4 6.

El valor final que nos diera el peso posicional Qué le hizo falta a la consultoría No. Si se valorara el resultado final de Qué le hizo falta al trabajo de la UEP No. El peso posicional obtenido es de Para las familias empresarias participantes del EDC su valoración de la calidad de las reuniones es de Sobre la aplicación del protocolo y los problemas que han tenido los empresarios familiares para operativizarlo, se mencionaron 3 aspectos, que son los siguientes Cuadro No. Tema Frecuencia No se lee el protocolo, no se ha cumplido, no saben 3 1 cómo y en qué momento aplicarlo Rueda operativa el día-a-día sigue haciendo de 2 2 las suyas Implica cambios culturales, mejoramiento 2 organizacional, curva de aprendizaje y miembros 3 familiares necesitan madurar proceso de profesionalización Coordinación entre miembros, definir funciones 1 4 específicas 5 Dificultad del fundador para ejecutarlo 1 6 Falta tiempo y seguimiento en la implementación 1 7 No hay seguimiento ni voluntad de reglamentar 1 Atrasos por modernizar sistemas financieros, y por 1 8 cierre fiscal Cuadro No.

Qué ayuda requieren No.


  • Desarrollo de mi empresa familiar Huancayo | Eventos ESAN.
  • Juego y aprendo matemática segunda parte.
  • La educación nos hace libres. La lucha contra nuevas alienaciones?
  • Crowdfunding, la financiación para proyectos artísticos y sociales;
  • Trabajos relacionados.
  • Sobre los nuevos temas que debería abordar la consultoría, los empresarios familiares indicaron los siguientes, y por orden de prioridad Cuadro No. El restante Porqué ese valor de la consultoría No. Reorganizar una empresa tiene un alto valor Cuadro No. Las razones que dieron los empresarios sobre el porqué pagarían tal valor por la consultoría, se puede clasificar en 7 categorías, que son las siguientes Cuadro No. El tiempo es muy corto asesoría sobre crecimiento en: franquiciamiento, desarrollo de nuevos mercado, desarrollo Quien compró la consultoría? Quien promovió la consultoría?

    Ubicación de las Empresas Comparando algunas respuestas sobre los perfiles de la EF que son clientes típicos del proyecto y aquella que participó en la encuesta para la línea de base, podemos comparar primero que nada la ubicación Cuadro No. El proyecto tiene de igual manera su mayoría de clientes en Managua pero en segundo lugar León y luego Jinotega y Granada. Forma de registro de las empresas Para las empresas de la LDB estaban registradas de la forma siguiente: el Edad de las empresas Sobre la edad de las empresas, las participantes de la LDB tienen un rango de 90 años del año de fundación que va desde al , y sólo En el caso del Proyecto, las familias promedio del propietario laborando son 4.

    Si la familia no es exitosa, el negocio fracasa

    Cantera de sucesores y su perfil Sobre el perfil de los sucesores, como se mencionó en la sección anterior, la EF nicaragüense cliente del proyecto cuenta con un promedio de 4. Tener claro el proceso de la transmisión de ese liderazgo es determinante para cualquier empresa que desee continuar, y aun cuando el fundador o fundadores ya no estén en la empresa, los sucesores de mayor edad juegan un rol elemental en esa transmisión, aunque ellos no sigan a la cabeza de la AG, su rol y liderazgo en la JD es terminante para la continuidad.

    Sobre la sucesión, también se dio un cambio sustantivo cuando se compara la situación de las empresas previo a la consultoría, tanto de las empresas participantes en la LDB como las del Proyecto antes de la consultoría, pues entre el 21 y Mientras la empresa tiene de Esto da respuesta a la primera parte del H3 de que los miembros familiares desconocen sus roles.

    Con esto respondemos la segunda parte de la H3, de que los miembros de la familia propietaria no mantienen un grado de responsabilidad hacia los OG de su empresa. GC, generación gobernante fundadora y gerencia general La mayoría de estas empresas son todavía primerizas o de primera generación Cuando se saca un promedio de las generaciones participantes, nos da que la generación preponderante es la 1.

    Anticiparse para responder eficazmente a los cambios que surgen en el ámbito de los negocios

    Once fundadores ya han fallecido, nueve de ellos varones y dos mujeres. Hay 18 empresas creadas por mujeres, cuatro de ellas prontas a pasar a manos de sucesores valores; de las 16 parejas emprendedoras, dos fueron acompañadas por miembros de la segunda generación. Veinte de estas empresas son manejadas por una mujer y 17 por un hombre. El impacto promedio ponderado fue valorado entre Todo esto tuvo un impacto positivo en el patrimonio.

    Con las respuestas de los puntos 6. Es todo un proceso en el que nos vamos reeducando, estamos reaprendiendo muchas cosas, entre ellas respetarnos, respetar las posiciones, cumplir con los acuerdos que tenemos en el protocolo. Yo creo que hemos hecho un buen esfuerzo. A veces no es lo mismo regañar al hijo que regañar al sobrino. Y esos son otros paradigmas. Adaptado de Lacayo, Resumen de resultados de las hipótesis No. Aun cuando el punto anterior no es un problema del GC desde el punto de vista tradicional, no deja de influir su libre aplicación en un país, especialmente pequeño como es la región centroamericana, todavía vulnerable al manejo de la política económica por determinados grupos empresariales quienes usan su influencia para limitar la competencia, obtener financiamiento favorable por parte del gobierno y hacer que el juego opere en su favor lo que detiene inversionistas externos Berglof y von Thadden, Luego de presentar los resultados y responder a las 8 hipótesis, podemos ver que todas fueron confirmadas con las evidencias recogidas Cuadro No.

    Las empresas del Proyecto eran las 78 participantes del subsidio y se escogieron 3 empresas como informantes claves para el EDC. También estas empresas tienen AG mayores. En cuanto al tema de sucesores ambos grupos tienen resultados similares, pero el sucesor promedio de este grupo es 4 años mayor con 37 años promedio. En las siguientes respuestas no hay mucha diferencia entre lo que dicen las empresas del Proyecto y las EDC, solo en aquella referente a la aplicación del protocolo, donde algunas de las empresas del primer grupo Proyecto tuvieron desde el inicio problemas para su aplicación.

    Claro que lo ideal sería buscar que el protocolo sea siempre, pues debe de abordar los principales objetivos y considerar los temores de la familia propietaria y una ruta de cómo los van a resolver. Considerando que los primeros cuentan con todo el poder para tomar cualquier decisión desde la JD de la empresa que normalmente no opera , debido a nulos o pobres procedimientos de GC. Para responder al postulado anterior, habría que separarla dependiendo del tipo de empresa, sea una persona jurídica o una natural.

    Al igual que en el punto anterior, aun cuando solo exista un solo propietario dueño de todo, es importante buscar primero que los sucesores se conviertan en PEs antes de ejercer su titularidad como socios legales y directores mismos. La empresa no sabe ni tiene estrategias de cómo vincularse con su entorno nula RSC.

    La pobre presencia de accionistas mujeres como presidentes de JD. El proyecto tenía 58 fundadores, de los cuales 40 eran hombres y 18 mujeres, los primeros tenían en promedio La existencia de accionistas minoritarios sin interés y fuerza para participar en la propiedad JD o gestión AG. En nuestro caso los accionistas minoritarios en las empresas jurídicas son sucesores; en el caso de las empresas EDC se cuentan 6.

    El otro punto que seguiremos repitiendo es que la familia se comprometa a usar esta vía; tenerla y no usarla es casi como no tenerla. Hacer un protocolo a la medida de la familia propietaria y tener reglamentos claros para cada OG y comisión es elemental para que el sistema opere. Para contar con una estructura robusta en una empresa que ha iniciado un proceso de cambio, hay que contar primero que nada con un enfoque estratégico que ojala finalice esa etapa con un plan estratégico; la estrategia es la base de la nueva estructura, y no al revés.

    Formular un protocolo familiar en consonancia con sus estatutos, con OG y sus reglamentos que les permitan a las organizaciones implementar sus objetivos y su misión. Administrar conflictos de interés, generando información oportuna, relevante y comprobable transparencia. Definir roles, funciones, responsabilidades y remuneraciones en la conducción de la empresa y en la familia.

    Establecer un sistema de información orientado al planeamiento y a la medición y creación de riqueza. Planear la sucesión del poder, asegurando la unidad de mando y los mecanismos de control al poder. Otras etapas que el fundador debe de tener claras, antes de enfrentar la sucesión son las siguientes Barugel 17 : 1. Desarrollar un plan estratégico para la empresa. Escribir la misión, valores y principales políticas que desea perpetuar a futuro, como EF.

    Desarrollar un plan de financiamiento y retiro personal para el resto de su vida. Establecer un calendario de hitos importantes en el proceso de sucesión. Realización de seminarios internos para elevar la inteligencia corporativa sobre el tema; 3.